Доклады

Когда речь заходит о переговорах, часто на первый план выходят понятия позиций и переговорных платформ. Мы привыкли слышать: «Мы честные, а они — торгаши!» или «Мы за справедливость, а они всех обманули!» Но что стоит за этими заявлениями? Как формируются переговорные позиции и как они влияют на исход переговоров?

На нашем мастер-классе мы погрузимся в исследовательскую игру, где участники смогут:

Изучить механизмы формирования переговорных позиций.
Разобраться в стратегиях создания коалиций.
Увидеть, как эти элементы взаимодействуют и влияют на процесс переговоров.
Присоединяйтесь, чтобы лучше понять, как работают переговоры, и научиться эффективно использовать эти знания в реальных ситуациях!

Публичность становится неотъемлемой частью работы любого руководителя и инструментом решения бизнес-задач.
Презентационные навыки — важными для успешной карьеры.

В эпоху всеобщих коммуникаций формируются высокие требования к выступающим, что требует от них тщательной подготовки и профессионализма

Разберёмся, какие цели и задачи можно решить с помощью этого инструмента?
И как начать планировать свою стратегию публичного присутствия, растить личную экспертность и решать задачи бизнеса, чтобы в следующем году мы услышали вас среди докладчиков этой конференции?

В докладе мы рассмотрим основные способы построения системы грейдов в компании. Рассмотрим в чем различия между SkillBased и PerfomanceReview подходами, можно ли их сочетать. Разберем как сформировать у себя матрицу компетенций и как ее использовать для грейдирования.

Также поделюсь опытом, как сделали прозрачную систему грейдов и зарплат, построили пирамиду менторства, систему аттестации новых сотрудников, решали вопросы мотивации, попыток хакнуть систему и другие типовые проблемы, которые стоят перед компаниями, строящими свою систему грейдов.

Технический директор это ключевой игрок в команде CEO. По крайней мере, так должно быть. Но нередко CTO это руководитель IT, он не участвует в формировании стратегии и не принимает ключевых решений.

С Владимиром Шульга поговорим про лидерство, непрямое влияние, работу со стейколдерами, политическую борьбу — то, что позволяет CTO держать удар, крепко стоять на ногах и двигать бизнес вперёд.

Вы трудились днями и ночами, не покладая рук, прогрызая путь по карьерной лестнице.
И вот свершилось - вы стали CTO!
У вас большой штат, вы руководите другими руководителями. Каждый из них лучше и сильнее вас в своей компетенции.
Но возникает вопрос: «А зачем же нужны вы в этой системе?»

В этом докладе расскажу, как найти баланс между авторитетом и доверием, как не задушить инициативу и при этом не потерять себя, когда кажется, что без и вас всё работает само.
Поделюсь личными инсайтами и решениями, которые нашел при работе с командой мобильного приложения Wildberries.

Тимлид — это не просто сильный разработчик, а руководитель, который влияет на команду, культуру и процессы. Но что делать, если в компании несколько тимлидов, и каждый работает по-своему? Как выстроить систему, в которой они дополняют друг друга, работают с вами в унисон и не вызывают диссонанс из-за разницы в стилях? В этом докладе мы разберём, как создать гармоничную команду тимлидов, сохранив баланс между едиными принципами и свободой манёвра.

Мы обсудим, как выстроить процесс их обучения, найма и увольнения, чтобы они действовали в рамках ваших ценностей, но при этом оставались самостоятельными. Как на этапе собеседования выявить, что вы сходитесь во взглядах и сработаетесь. Как передавать им своё видение управления, не превращая их в копии себя, а помогая развить сильные стороны. И главное — как создать среду, где тимлиды развиваются, а не выгорают, растут как лидеры и становятся вашими надёжными протеже.

В 2009 году я стал ИТ-менеджером. Стать крупным ИТ руководителем было моей мечтой, мне было интересно, как и за счет чего люди становятся ИТ-директорами и Вице-президентами и я нащупывал собственный путь в этой ипостаси. Сегодня я руковожу крупным ИТ-кластером, мне по-прежнему интересно расти, и я готов поделиться собственным накопленным опытом и исследованием пути моих коллег - C-level СТО компании МТС.
В нашей компании собрана сильная и многогранная команда ИТ-лидеров, каждый из которых прошел уникальный путь к высокой позиции. В своем докладе я собрал обобщенные данные своей и их истории становления, которые смогут вдохновить и помочь тем, кто только начинает свой управленческий путь и уже наметил амбициозную цель. Мы разберем, какими базовыми навыками обладают все СТО в МТС, что считают важным и необходимым в своей профессии и на своем уровне. Отдельно обратим внимание на препятствия, которые им пришлось преодолеть, и советы, которые они могут и хотят дать тем, кто стремится в C-level ИТ.
Бонус – некий форсайт о роли и навыках C-level CTO в ближайшие 10 лет.

Одна из главных задач CTO – синхронизировать движение разработки в выбранную сторону. Для этого каждый член команды должен знать, куда именно ему нужно двигаться. При этом для руководителей отделов, руководителей групп и для конкретных разработчиков сообщение должно выглядеть совершенно по-разному.

- На что нужно обращать внимание при передаче сигнала на каждом уровне?
- Как убедиться, что на следующий уровень доходит та информация, которая нужна, без испорченного телефона?
- Всегда ли стоит CTO доводить информацию до всех разработчиков напрямую?
- Как собирать обратную связь на всех уровнях и убедиться, что сообщение дошло правильно?
- Как реагировать на обратную связь и корректировать свой сигнал?

В своем докладе попробую ответить на эти вопросы на примере внедрения инициатив в Яндекс Еде

В мире, где скорость и качество разработки становятся ключевыми конкурентными преимуществами, Internal Developer Platform (IDP). Emerges as a game-changer. Это не просто инструмент, а философия, которая освобождает разработчиков от рутины, стандартизирует процессы и ускоряет delivery.

В этом докладе мы разберем:
– Что такое IDP и почему это must-have в микросервисной архитектуры.
– Зачем она нужна для бизнеса?
– Как AI и opensource-решения могут помочь в создании платформы.
– DevOps как self-service, DevEx и т.д.
– Какие вопросы нужно задать себе перед стартом: кто "хозяин" платформы, где закрутить гайки, а где дать свободу.

Вы узнаете, как начать с малого, избежать over-engineering и создать платформу, которая не только решает задачи, но и вдохновляет вашу команду. Готовы ли вы сделать шаг к будущему разработки?

На конференциях мы постоянно слышим про использование Kubernetes. Создается впечатление, что сейчас кубы — это такой же гигиенический стандарт как git или Jira. Как технический директор компании, занимающейся outstaff я постоянно консультирую наших клиентов и вижу совсем другую картину: мало у кого на самом деле есть кубы. Более того, несмотря на то, что я помогаю организовывать DevOpsConf и продвигаю Kubernetes в России, я не считаю, что кубы нужны любой компании. В этом докладе через призмы своего опыта я расскажу, какие ключевые признаки важны для CTO при выборе инфраструктурного решения. В каких случаях кубы действительно необходимы, а в каких это будет слив бюджета в никуда и Docker Swarm / Nomad будет более чем достаточно.

Если ваша компания уже начала путь апробирования и внедрения Генеративного ИИ, вам следует обратить внимание на безопасность современных моделей. На рынке появилось много классификаторов угроз, тематические паблики заполнены статьями про AI Security, в этом докладе вы найдете краткий перечень наиболее важных и уникальных проблем ИИ-систем и сможете оценить, какие из рисков актуальны в вашей системе.

Вы СТО? Ок, а теперь представьте себя в роли стажера.
Скорее всего вам не понравится эта необычная мысль - большинство СТО скажут "Зачем? я же СТО!"
А я считаю эту идею крайне удачной и полезной, и в этом докладе я расскажу:
* Как я, будучи СТО, прошел стажировку в команде обеспечения надежности
* Как это помогло команде увидеть новые проблемы и исправить их
* Как это помогло мне вырасти как СТО
* Какую огромную ценность я вижу в такого рода стажировках для СТО и их команд

Во времена цифровой трансформации и продуктового развития компаний СТО обнаружили себя в ситуации, когда им нужно управлять огромными экосистемами сервисов, и ошибки в этом управлении могут приводить к значительным последствиям, вплоть до остановки бизнеса. В докладе расскажу о том, как работать с классами критичности в масштабах:
— Как правильно определять влияние сервиса на доступность бизнеса.
— Какие метрики и подходы помогут расставить приоритеты в инвестициях и управлении рисками.
— Как совместная работа СТО и архитекторов может улучшить устойчивость и гибкость IT-инфраструктуры.

В процессе я расскажу о реальных примерах того, как неверное управление классами критичности привело к потерям бизнеса, какие инструменты и паттерны рекомендую использовать, и как это позволило нам снизить риски и затраты.

Стартаперы из Y Combinator говорят, что вайб-кодинг помогает им писать по 95% кода. Казалось бы выдаешь всем инженерам компании Cursor и радуешься ... но не все так просто.
В этом докладе я расскажу про state of the art подходы к тому как разложить работу инженеров на jobs to be done сценарии, а дальше как уже эти сценарии можно улучшать. В процессе мы обсудим как классические подходы к написанию кода, так и варианты помощи с проектированием API, проведением code review, запуском тестов, устранением уязвимостей или детекцией аномалий при эксплуатации решений. В докладе будет не только рассмотрение sota, но и рассказ о том, что у нас реально работает и как мы подходим к оценке эффекты применения этих методов.

Что такое стратегия? Это не только цели в формате OKR, но и реализация конкретных инициатив для достижения этих целей.

Как известно, в продуктовом подходе при реализации цифровых решений важно фокусироваться на эффекте, продуктовых метриках, развивать продукт итеративно, своевременно получая фидбек от клиентов.

Так и при реализации стратегических инициатив важны ритмичность работы, понятный такт изменений с прозрачной авторизацией результатов и понимание достижения эффектов на промежуточных шагах. Также важен фидбек от производственных команд и технических лидеров и их участие в инициативах, направленных на изменения.

В докладе расскажу про Единую Производственную Модель, которую мы запустили в ИТ B2C Сбера. ЕПМ - фреймворк операционализации технической стратегии, в основе которого лежит концепция «стратегия как продукт».

Ваши боссы довольны вашей работой? А как вы это понимаете?
Стейкхолдер-менеджмент - одна из ключевых задач руководителя, особенно на уровне управления C-level. И CTO здесь не исключение.
Базой стейкхолдер-менеджмента является управление ожиданиями. Но это не все. Кроме этого, нужно показывать определенное визибилити своей работы, правильно брать на себя и демонстрировать ответственность, грамотно вести коммуникацию.
Как всего этого добиться? Как это работает? Какие инструменты помогут в этом? Все расскажу и покажу.
Приходите и узнавайте!

В 2020 году лидерская команда Авито.Тех сформулировала первую версию технологической стратегии компании. Она была ясной и понятной, но вместе с этим очень прямолинейной, фактически постулируя, что завтра сервисы станут ещё более надёжными, система более защищённой, платформа более удобной и т.д. Следующие версии упорно наследовали линейную природу своего предка.

Мы осознали, что у нас не получается сформулировать прорывную техническую стратегию, так как стратегическое мышление лидерской команды остаётся на операционном уровне, и мы не уделяем должного внимания тренировке своих “стратегических мышц” и навыка “заглянуть в будущее”. Немалое время ушло на тренировки и в итоге, мы построили свой механизм управления стратегией, а последняя версия стратегии обзавелась понятным образом будущего Теха, стала вариативной и в ней появились возможные сценарии развития.

Я поделюсь практикой работы с будущим и постараюсь раскрыть традиционные слабые места стратегирования на основе нашего опыта. Ожидаю, что, используя полученные знания, вы сможете сделать вашу стратегию зрелой и исполнимой.

Почему IT всегда кажется затратной частью бизнеса? В большинстве компаний руководители бизнес-подразделений не понимают, почему IT-разработка требует большого штата специалистов – разработчиков, аналитиков, тестировщиков – и как это соотносится с прибылью компании.

Как связать IT-затраты с бизнес-результатами? Мы столкнулись с проблемой: IT воспринималось как неизбежная статья расходов, а не инструмент роста. Нужно было найти способ показать влияние IT на ключевые бизнес-показатели.

PL UNIT: внутренняя модель заказов IT-услуг. Мы внедрили систему, в которой каждое бизнес-подразделение (юнит) или проект становится самостоятельным заказчиком IT-услуг, управляет своим бюджетом и отвечает за собственные метрики эффективности.

Прозрачность IT-расходов через юнит-метрики. Каждый юнит теперь оценивает IT-разработку через понятные бизнес-метрики:
1С – скорость закрытия заявок и автоматизация процессов.
ECOM – влияние на онлайн-продажи и конверсию
Продукт - Скорость поставки и увеличения кол-во предложений и так далее

Что мы получили в реальности?
Плюсы:
Прозрачность затрат. Бизнес начал видеть, сколько стоит разработка, тестирование и поддержка.
Фокус на метриках. IT больше не абстрактная “черная дыра”, а инструмент для достижения бизнес-результатов.
Приоритизация задач. Заказчики сами решают, что для них важнее: ускорение процессов, рост продаж или автоматизация.

Но вместе с этим появились серьезные вызовы:
“Почему так дорого?” Юниты начали задавать вопросы о стоимости разработки, тестирования, поддержки.
“Давайте сделаем без смока и регресса.” Когда бизнес увидел расценки на тестирование, попытки “оптимизации” не заставили себя ждать.
Техдолг? Зачем мне за него платить?” Бизнес не хотел тратить деньги на технические улучшения, требуя только новых фич.
Что делать с людьми при отсутствии бюджета?” Проекты откладываются, финансирование урезается — куда девать специалистов, когда нет работы?

В докладе раccкажу: Как мы решили эти проблемы и сделали модель жизнеспособной

1. Типичный взгляд на кибербез лютого технаря с ...цатилетним стажем! ИБ - это процесс или результат?!
2. Место кибербеза в типичной российской организации или почему CTO отвечает за него больше и чаще, чем CISO
3. Что нужно топ-менеджеру и какими вопросами он задается при общении с ответственными за кибербез?
4. Как перевести язык техногиков в бабки?
5. Важен ли compliance топ-менеджеру или надо ли бояться оборотных штрафов за утечки?
6. 5 вопросов, на которые надо знать ответы, прежде чем идти на ковер к боссу
7. Чек-лист и лайфхаки, чтобы не было мучительно больно!

Роль СTO за последний пять лет значительно изменилась. Технологии – не инструмент для бизнеса, это и есть сам бизнес. ГД , акционеры , собственники успешного бизнеса ищут к себе в окружении технологических визионеров. Кто как не CTO? И только тогда возможно активное участие в стратегии, влияние на бизнес.

Я в HR более 25 лет, из них, 18 лет в ИТ индустрии (IBM, Microsoft, Сloud.ru) , перед моими глазами разные судьбы людей в ИТ профессиях. У меня сложилось понимание паттернов успеха и неуспеха. Вот мысли и наблюдения, которыми я хотела с вами поделиться:

1 Все начинается с себя. Успех там, где CTO очень хорошо знает себя, свои сильные качества, своим недостатки, самосознание. Понимание ключевой мысли – то, что привело тебя к роли в CTO, может уже не привести тебя к успеху дальше. Корабль не тонет, когда он в воде, он тонет, когда вода в нем. Важно, что внутри нас.
2 Менталитет роста и развития. Любознательность, открытость к новым знаниям за пределами моей профессии. Готовность искать новые темы, экспериментировать, тестировать новые гипотезы. Ключевой функционал CTO - стабильность, надежность, безопасность ИТ ландшафта компании. Это сам по себе консервативный функционал. Но сейчас уже недостаточно. Невозможно реализовать клиентоцентричность и любовь в клиенту без CTO. Задайте себе вопрос: “что нового, интересного и полезного я выучил в 2024 году». Начитанность, намеренность, лучшие примеры, бизнес-кругозор. Все время думать в терминологии «ценности». Какую ценность я приношу организации, моим людям, клиентам компании
3 Скепсис, цинизм, надменность, «мы знаем, как правильно», «мы всегда так делали» «так написано в политиках, стандартах». Пытаться всеми силами сохранить статус кво, когда уже он себя изжил, ошибочная тактика.
4 Пассионарность + выносливость + цель
5 Лидер сотрудничества в организации
6 Где новые возможность для CTO c точки зрения стратегического влияния на бизнес. Disrupt и R&D.
7 Все компании развивают и совершенствуют клиентоцентричную, человекоцентричную культуру. Как СTO помогает своим ребятам в инженерных командах развивать понимание и чувство клиента, развивать необходимые бизнес-компетенции.

Расскажу как вырастили стартап Альфа-Банк МФО "А ДЕНЬГИ" в 12 раз по объему бизнеса, в 20 раз по ИТ-команде.
Как за 3 года построить ИТ в финтехе "с нуля и без опыта", выпустить 5 продуктов, дойти до оборота 5 млрд руб./месяц, совершить множество ошибок, осознать их и сделать "уникальные" выводы.
Поговорим про то:
- Как страдая приходим к "очевидным" и простым решениям.
- Всё описано в книгах и статьях, но зная это, всё равно делаем "по своему", ведь "у меня другая ситуация, тут все уникально!".
- Как менеджмент ищет волшебную таблетку в "ИТ,Scrum, DDD,Аутсорс, AI", а ее суть - отсутствие этой самой "таблетки" .
- И как прописные истины решают сложные задачи
Формат: Примеры и история "из первых рук", по заметкам СТО МФО "А ДЕНЬГИ".

Стратегический менеджмент - это упущеная дисциплина в современных компаниях. Стратегический менеджмент вытеснен стратегическими сессиями, которые проводятся фасилитаторами общей практики, зачастую формируют только верхнеуровневые цели компании. Практики целеполагания типа OKR помогают с каскадированием и формализацией этих целей. Некоторые доходят и до построения дорожных карт. Но есть ли связь между целями и дорожной картой? точно есть? а если проверить? Чаще всего, дорожная карта составляется из "хотелок" того, что можно сделать и имеет либо слабое влияние на цели или вообще с целями не связано. У нас есть пропущеное звено - связь действий с целями и вот для восстановления этой связи есть новый инструмент, который называется Карта гипотез.

Сделаем стратегии снова великими. В своем докладе я расскажу про Карты гипотез. Как с помощью них:
- строить действительно действенные стратегии;
- как трассировать действия к целям;
- как визуализровать стратегию и передавать ее исполнителям;
Все это будет приправлено опытом использования данного инструмента в компаниях и госсекторе.

Ваша компания собирается купить разработчика ПО и вам как CTO нужно быстро оценить состояние разработки, вы вышли на новую работу и нужно выявить самые больные места в разработке? На что смотреть в первую очередь и какие вопросы задавать.

В практике СТО может возникнуть ситуация, когда необходимо оперативно провести глобальную оценку или чек-ап разработки: вы перешли в новую компанию и нужно быстро во всем разобраться, появился запрос на изменение подходов к разработке, или ваша компания собралась покупать другую и нужно понять, что там внутри. Пошагово разберемся, что нужно делать в таких случаях и почему изучение исходного кода – не первый приоритет. В докладе расскажем, какие вопросы нужно задать себе, разработчикам, менеджерам и мирозданию, чтобы провести оценку, найти плюсы-минусы-подводные камни и пойти вместе в светлое будущее.

Если вы устали играть в "Угадай, чего хочет бизнес и продукт, когда он сам не знает, чего хочет", то мой доклад — для вас. Он поможет понять настоящие хотелки бизнеса и некоторые из них измерить в цифрах.

Всем ли нужны эти LLM? Как LLM может помочь бизнесу? Как не похоронить миллионы денег в разработку, результатом которой будет только гордая публикация на сайте "Мы внедрили ИИ".

В докладе мы разберемся, кому, зачем и как стоит внедрять LLM в свой продукт.
Посмотрим отличия LLM от других ИИ-моделей, и какие преимущества эти отличия нам дают. Обсудим самые популярные кейсы применения LLM. Разберем, как быстро проверять гипотезы, не тратя огромные бюджеты и как потом эти гипотезы развивать, когда их ценность уже понятна.

Все менеджеры сталкиваются с проблемами мотивации, исполнительской дисциплины и вовлеченности. В больших командах эти проблемы приобретают больший масштаб, и подбор эффективных инструментов для их решения становится более сложным и менее предсказуемым.

Что если подойти к управлению командой, анализируя поведенческие паттерны сотрудников и используя игровые механики для стимулирования изменений в их деятельности?

На этом докладе мы обсудим, как понимание глубинной мотивации сотрудников и их индивидуальных особенностей можно применять для повышения эффективности команды, увеличения вовлеченности и достижения других значимых результатов.